创蓝唐小波团队管理经验：如何管理100多人的销售团队(2)

四、“钱途”是激情的开始，“前途”才是激情的持续

“钱途”是一个烧水壶，让水一下子变成了100度，但是开水会慢慢的变凉，“前途”就是一个电磁炉，能持续的保持水温在100度。这里单讲“前途”中的一个环节：晋升体系的设置。

任何一个销售，都不可能一辈子做销售，当销售同学没意识到这个问题的时候，我就会给他们考虑，并且引导。我也告诉每一个销售，你们现在是销售，如果你们在创蓝干了3年，走出创蓝这张大门，你们出去还是拿3000块钱一个月底薪从销售员干起。那是我唐小波的失职，也让我很丢人，我要让创蓝每一个销售走出门去，都有底气开出1.5万的底薪。所以我一直研究晋升体系，晋升体系是激情持续的保障，也是销售迅速扩张的前提。我们把销售分为几个等级，销售员，销售主管，销售经理，销售总监。依目前销售部的组织架构，放250个人进来也会井井有条，不慌不乱。

西点军校说，一个人的能力只能管好7个人（当然也不排除宗庆后这种不要高层，每天面对170个中层干部的神人）。所以我们一个主管带7个人，一个经理带3-5个主管，一个总监带3-5名经理（基本上做到总监，我们都会给他配置一名18岁左右的美女秘书了）所以我们销售的扩容性极强。

我们短信验证码新客充值，单笔金额平均在8000元左右，持续2个月能做到15万销售业绩的销售员，我认为他已经具备了产品的基本知识和初步的销售技巧，所以我会让他从矬子里面出来，担任主管，并且带领一支上线7个人的团队。目前创蓝已经有20多名主管，并且每个月能新增1-3名主管。

主管带团队的时候，在保证自己连续3个月业绩有20万以上的前提下，同时得帮助5个新同学转正，并且团队内产生两名符合主管要求的同学。再加上一些额外的附加条件（附加条件几乎等于：只要不在我办公室门口大骂唐小波很丑就行），他就有资格胜任经理了（创蓝目前5名经理）。

同样，经理再带出多少新人转正，带出多少主管，带出几位经理，就能升职总监了。（产生一名总监需要2年左右，创蓝目前0个总监）。到总监的话，他做出的贡献足以让你给他股份的采购权了，他的能力也可以胜任你其他新项目的销售领头人。

晋升体系做好之后，我们新同学做不出业绩，我已经不着急了，主管会比我急，主管的女朋友和他吵架了，主管心情不好，我也不用开导主管了，经理会去开导。我写这篇文章的时候是9月29日，我们的销售合伙人因为业绩提前完成，已经回家5天了，我懒得去管销售部的任何事情，5个经理都在摩肩擦章筹备10月份 困难的一个月了（因为国庆放假7天）。

五、棒子和馒头

很多人都知道在管理的时候要恩威并施，但是真正做到的人不多，每个管理者都会给馒头，但是很难把棒子砸下去。很多人软管理，都希望自己的仁慈能够换来员工的理解，这几乎很难。在创蓝，棒子被发挥得淋漓尽致。我成立创蓝快6年了，揍过好多员工（不过没人告我），上半年还在我办公室揍一个同事，结果2个人打起来了，把我办公室的隔板墙都打个一个洞来（其实已经半年多没动手了，现在都动动嘴皮子），我们的每个经理，每个主管，几乎每周都要挨销售负责人臭骂。我的办公室距离大会议室有200多米，隔了2堵墙，我都经常听到会议室传来的怒吼。销售合伙人出差了，反而大家不习惯了，大家都问这啥时候回来骂骂。

除了怒骂，我们还罚款，当然我们不叫罚款，叫“乐捐”。销售部乐捐特别多，今天承诺了收入多少，晚上没达到，自觉的把钱乐捐上来。业绩做得不好乐捐，有事情不参团队活动的乐捐，还有很多奇葩的乐捐制度（具体我也没看过）。当然乐捐的钱不是给公司，乐捐的钱都是给同学们搞团建，所谓团建就是吃吃喝喝，大吃大喝。每个经理一个月收了好几千的乐捐，加上公司每个月给的一些团建基金，销售同学们可乐坏了。几乎每个部门每个星期都有一次团建，而且每次喝酒特别凶，不喝酒的人到创蓝都变成酒神了。经理们酒桌上眼睛一瞪，你不喝酒做什么销售？第一次团建1瓶，第二次2瓶，第三次就哥俩好啊，666啊！以前吃饭花不了几个钱，现在吃饭都要找啤酒免费的地方了。以前我经常参加部门团建，喝趴一片，现在每次参加，我都要低调再低调。这样不仅融洽了团队的氛围，还加深了团队每个人之间的感情，酒饭间，大家瞬间变成一家人，都是兄弟姐妹，正能量横飞，豪情万丈啊。

除了乐捐，我们还搞体罚。很多销售同学时间长了，有了自己的小金库，200，300的罚款已经不能让他有所肉痛了，那么业绩pk输了就来跑步吧。在上海腾讯大楼楼下，有一群人每天围着楼下跑，这些都是上周团队之间业绩pk输了的同学。他们“享受”着失败的惩罚，“享受”着其他部门给的锻炼身体的机会（ 初我还带着跑，跑了几个月我也跑不动了）。早上8点30开跑，1000米下来，我想他们每个人下周再也不想跑了。

除了体罚，我们还会生产一些其他的棒子，比如业绩pk输了帮其他部门带早餐，帮整个公司搞卫生,罚捐盆景等等。

六、目标驱动法

我一直喜欢用目标去驱动销售,甚至驱动整个公司。

我在年前的时候就定出了今年的目标，然后细分到每一个月。我想对于销售型公司来说定目标不难，在从月细分到人。创蓝2016年，我们定的目标是2.5个亿的短信验证码营业收入，其中4000万来自于分公司，2.1个亿来自于上海总部。那么2.1亿我们细分到每个月，到2016年第二季度要完成4500万销售收入。然后我们3月月底，会开一次销售大会（上个季度总结和下个季度销售计划），让销售领业绩，主持人在台上鼓动大家多领，领导带着员工去领，团队之间比拼谁领得到。

刚开始开这种会议的时候，大家都不敢多领，怕领多了完不成没面子，我们就鼓动一些比较情绪化的同学多领，领完之后，发现大家其实基本上都能完成他们的业绩，那么下一次就会领更多，这种高举远打的业绩划分，每到月底所有销售都超额完成公司的目标计划。

领了目标之后，经理主管们会把销售的目标细化到每一个月，细化到每一天，细化都 后每天需要新增多少个ABCDT（前面有讲过ABCDT的概念）。如果明天你要收入2万，要3个T。那么你昨天就需要10个D来实现。今天你就要拼命的去寻找D，并且一天都不能松懈。这样坚持下来，结果很容易反超目标。

每个人的内心深处都有惰性的，我们要把它封杀在深处。一天的时间很短，如果稍微被懒散攻克，那么一天就浪费了，目标驱动法正好可以驱除掉懒散。

七、形成强有力的竞争

人争一口气，佛争一炷香，每个人都有争强好胜的品质。谁都想成为NO.1。这也是能形成竞争的根源。一个销售团队，如果任凭自由发挥，很难形成强有力的竞争环境。所以需要我们来做一些小制度来制造竞争。有了竞争，每个人都会发挥120%的激情来干活。创蓝每周小组之前都会有业绩pk，输了的下个星期每天早上带领全组人员一起跑步。罚跑的同学早上提前30分钟来公司，到楼下集合开跑，罚跑的同学看着赢了的咬着早餐的同学慢悠悠的走进公司，耻辱的感觉异常的强烈。

有一个星期，2个团队业绩pk得非常激烈，谁都不想下周跑步，一直pk到周末的凌晨（周日晚上12点结束本周业绩pk），2个团队都疯狂想尽办法让老客户续费，新客户打款。说起来挺神奇，创蓝有很多用户，充值了半年以后，项目才开始上线。

我们5个经理是同时从主管晋升上去的，大家都清楚，谁先晋升上去，谁就有权利选择自己的对手在他的团队里发展，那么本来2个实力相当的人，就会出现经理和主管的上下级关系。他们很早就意识到这个问题，在晋升上去的前一个月，他们就把下个月的业绩规划好，当月前10天完成这个月个人的业绩，剩下的20天专心的扶持新员工转正和帮助老员工升主管，他们每天都算着还差多少转正，还差多少业绩升主管，每个组完成业绩的同学帮助没完成的，完成业绩的新人帮助没完成业绩的主管，每个团队都凝成了一股绳，整个销售大厅都弥漫着硝烟的味道。

我认为作为一个销售，一定要能叫嚣，我们鼓励销售之间相互叫嚣。有很多人，自己吹了牛以后，会有很大的压力，也会相尽办法把自己的牛皮圆掉。我希望，组员、主管、经理之间都要相互叫嚣，把竞争布满创蓝的每一个角落。

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