数码业务刚开始起步时，A公司共有员工8人：会计1名，仓库管理员兼网络管理员1名，业务员6名。会计年纪比较大点，却对很多会计业务不熟悉，每天都要花几个小时和有业务员对帐。但老板认为其忠心 可贵，工作能力可以慢慢培养。仓库管理员兼网络管理员也是老板的玩伴，手患残疾，搬东西极其不方便。几个业务员中，只有2人有相关行业的经验，其他的有1人是老板从小玩到大的伙伴，有1人是老板以前做广告业务时的老下属，有1人是A公司以前的网络管理员，还有1人是被认为有发展潜力的实习大学生。老板对各个业务员进行了分工：初期由两名有经验的的业务员带着3名没经验的业务员熟悉业务，派他的老下属去外地开发二级市场。一个月后，他从外地失败而归，从此做起了老板的专职军师。老板的解释是，在公司里，只有他的老下属才能理解自己的意图，也只有他才能就公司的经营管理与交流讨论，所以他只须做军事，不用跑业务。这时，1名经验丰富的业务员辞职。这名业务员的渠道关系非常强。A公司前期在汉口和商超的渠道网络基本上都是靠他关系建立的。老板曾任命他做业务经理，但一方面他觉得自己没有实权，另一方面，老板觉得他没有主见，大事小事都要请示汇报。随着他的离开，另一位经验丰富的业务员负责商超，老板从小玩到大的伙伴负责汉口市场，那位实习大学生则被派往武昌负责开拓市场。后期从深圳学习技术归来的业务员也被派到武昌配合实习大学生的工作。整个武汉市场就基本形成了汉口、武昌、商超三大块，直接向老板汇报。

在薪酬方面，一开始的约定是基本工资900+业务提成1%，没有其他补贴和福利。但在第一个月发工资时，老板声称只有那两位经验丰富的业务员基本工资为900，其他人按800算。并再次承诺等员工有所成长后，一定提高工资。实际上，这个工资标准一直没有改变。由于销量的原因，第一个月的 高工资（包括提成）都不超过1000元。同时，在业务员中，大家都不相信老板给他那位从小玩到大的伙伴也是同样的工资。

人力资源专家华恒智信点评：

作为一家中小型企业，该公司在人力资源管理层面上存在很多问题，这些颇具代表性的问题反映出了我国大多数中小企业的很多通病。中小企业由于组织机构的不健全，往往出现管理者高度集权，大大小小的事务几乎都由老板一个人拍板，缺乏有效的监督制约机制，很难保证决策的科学性、正确性。再有，就是人员配置问题，中小企业由于领导者的短视，很容易让所有的管理服从于业绩的增长，在人员配置上极不合理：给非专业人员硬性指派专业性要求较高的工作；让同一员工既跑业务又做售后，同时还要负责一些琐碎的杂事；公司的主要业务受控于某些关键员工等。这些管理方式都将导致办事效率低下，发展动力不足。

另一个突出问题是人才的流失。许多中小企业在招聘管理上几乎是空白，能够吸引的人才数量极为有限，人才储备严重不足。中小企业要获得长久发展，必须高度重视人力资源管理，加强组织结构和管理制度建设。发挥自己的优势吸引并留住人才，打造优秀的企业文化，建立公平合理的薪酬、绩效体系，形成员工自我激励的积极氛围。