“从小事做起。”YC 的创始人 Paul Graham 说，“许多想要创业的人相信，创业这件事要么大成，要么不成。”“如果把事情做高做大，人们就会踏破我们门槛;反之，市场就不存在。

　　“其实，要成长为'大’事业，要靠的是创业者自己。通常创业者都会非常繁忙，他们也需要一些起始的火花和动力”， Paul Graham 打了个比方，“就如推动一辆没有打着火的车子，在车辆引擎启动之前，通常需要很多的人力躬亲助推，而一旦引擎启动，车子(事业)就会自己运转起来。”

　　在 Paul Graham 看来，那些对于创业的高端洋气上档次的想法不要得，还不如躬亲解决问题，把用户伺候好 实在。他还对创业的每个环节给予了怎样从“小”做起的指导，我们整理如下：

　
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圈住用户

　　这是每个创业者需要做的 “小”的事情：亲自将产品推销给用户。“你不能等待别人找上门，你需要主动出击。”

　　他以 YC 孵化的在线支付公司 Stripe 为例，公司创业者并没有坐在办公室等待“新用户”上门，而是四处走动亲自出马推销产品。别人在推荐自己的产品时，可能是“我发你一条链接试试吧”，而他的做法是，“把你的笔记本电脑拿来”，马上设置好。——Stripe 的积极，在 YC 内部很有名气。

　　Graham 认为，如果初创团队想得到成功，那么就必须抽出一名创始人(通常是 CEO)投入大量时间到销售与市场。不过，创业者可能会因为懒惰、羞怯的性格原因，以及看不到这样做的长远利益而忽略掉第一批用户积累的重要性。

　　有一段进步公式流行了很久，“每天进步 1%，70 天之后的收获就是 200%。”Graham 也用到了类似的说明方法，如果拥有 100 名用户，那么要达到每周 10% 的增长率，那么至少这个星期的用户数量应达到 110。每周 10% 的看上去不高，但积累起来量很大，按照这个速率增长，用户量一年之后就可以达到 14000，两年之后可以达到 200 万。

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　　脆弱

　　对于他人而言，初创团队就好像和刚出生的海龟一样脆弱，一不小心就厄运降临。不过，Graham 希望创业者要对自己保持信心，他说，“即便是投资者要解散你的团队，这也没关系，只要看到成长，他们就会回心转意。 为危险的，是创业者自己解散了自己的团队。”Graham 称，他常常需要鼓励那些没有看到自己全部潜力的创业者们。

　　Bill Gates 也犯过同样错误，在创立微软之后，又回到哈佛大学上学。他在学校呆的时间不长，然而，如果他能意识到微软今日的模样，他一定不会回学校。

　　在初创团队的早期，人们常问，“这个公司是否在征服世界?”但在 Graham 眼里看来，应该问的问题是，“如果创业者把事情做对，这家公司能够变得多大?”回首过往，那些“正确的事情”，在当时看上去无足轻重，但又要劳心劳力的。许多企业在创立之初都想不到自己未来的图景，在发展的早期阶段，他们所要做的，仅仅是生存下来而已。

　　初创团队不能仅仅关心能否解决自己的问题，还需要搞清楚自己所做的，对别人的意义如何。在拉拢了第一批用户之后，所要做的就是看哪些用户对产品更感兴趣，然后找跟他们类似的用户。比如 Ben Sillbermann 注意到，早期的 Pinterest 的用户对设计十分感兴趣，于是他参加一个设计师博客作者的聚会去吸引用户，效果很不错。

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　　取悦

　　Graham 认为，除了吸引用户以外，还要取悦用户。有趣的例子是，Wufoo 就尽可能为每一名新用户寄去一张手写的感谢函。这样，第一批用户就会觉得和你的服务捆绑在一起是自己做过的 好的选择。

　　取悦用户对于科技产业的初创团队来说十分重要。许多创业者过去接受工程师的训练，缺乏客户服务的训练。在他们的眼里，自己应该创造出优雅的产品，而不是像销售和客服那样过度关注于个别用户。然而，这也是工程师们的弱势，懂得制造东西仅仅是很窄的一个方面，称不上有能力将整个局面全部掌控。

　　创业者不专注于个别的用户群体的原因是，他们担心这样做会影响用户群体的迅速扩张。实际上，这么做完全没有损失。Graham 说，“我一次都没有见过，一个创业团队会因为努力去令第一批用户愉悦，而遭到失败。”如果他们不去尝试让自己的用户感到开心，那么未来有一天需要做许多事情来弥补。

　　如果让用户感到高兴，那么在突然间，我们也许找到比期望中让用户群体迅速扩张的方法。部分原因在于，我们能够通常能找到让任何事情都比预期更能迅速扩张的方式，另外部分原因是，到那时候取悦用户，已经成为文化中的一部分。

　　“对于创业者来说，问题可能在于，他自己也从未有过很棒的客户体验。他们对客户服务的设定标准，就是他们之前作为客户所经历的体验，而通常，设立这些标准的都是一些大公司。”Graham 说，Tim Cook 不能一封又一封地手写信件发给用户。但对于初创团队而言，这不是问题。

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　　体验

　　应该用怎样的短语来形容对用户的关心呢?Graham 发现乔布斯已经找到了：insanely great(酷毙了)——乔布斯不把 insanely 当做 very 来用，他眼中的这个词更加贴近书面的意思：创业者应当十分关注品质，以至于贯穿到每天的生活里，被别人视为病态。

　　那些 YC 投资过 成功的初创团队里，都拥有这样的品质，而这并未令那些打算成为创业者的人惊讶。许多刚创业的人，往往领会不到的，就是将“insanely great”的标准带进菜鸟团队当中。

　　将“insanely great”的标准引入团队，就好像回到当初公司创立的 初几个月上，这令创始人感到困难。不是产品有多么的棒，而是对于用户而言，而是为用户所带来的体验能达到“insanely great”的标准。产品仅仅是其中一个因素。如果我们提高注意力，我们能在提供早期、不成熟、漏洞百出的产品时，为用户提供“insanely great”的体验。

　　大部分成功的初创团队，都需要反馈环来帮助产品变得更好。即便是 成功的初创团队，他们一开始开发的产品往往充满着问题。而从那些一开始就跟随的用户直接的来的建议是 好的。也许公司变大后，需要专家小组来了解用户，那我们还是希望自己能够渠道用户的家里、办公室，看他们到底如何使用产品。

　　火

　　Graham 反对创业者一上来就瞄准“大市场”，他说有时候正确的决策是瞄准狭窄的市场，就好像从一开始存着小火苗，直到真正热起来的时候，再添柴。

　　Facebook 一开始仅为哈佛大学的学生提供服务，一个潜力只有几千名用户的市场，但因为里面的用户觉得这项服务很对自己的胃口，所以基本上都注册了。直到 Facebook 不再只为哈佛大学提供服务，它仍然在学生社交服务的角色上停留了一段时间。Mark Zuckerberg 说，那时候，他们花了许多功夫来创建课程列表，就是为了让学生们觉得产品用起来很自然。

　　其实很多创业团队都在不自觉当中使用的上述的“存小火苗”的方法。Graham 指出，他们创造了很多自己和身边朋友会使用的东西，之后意识到要将产品推向更加广阔的市场。而如果你做出来的东西，发现周围的朋友们都不是热切的初始用户，那么这个产品就失去了一个完美的初始市场了。

　　Meraki

　　对于硬件创业团队而言，他们用另外一个词汇来称呼“接地气”这件事，“pulling a Meraki”。Meraki 是一家去年被思科用 12 亿美元收购的公司，它的产品是太阳能供电的户外无线转发器。这家公司的创业者 Robert Morris 创业的时候，还仅仅是一名即将毕业的学生，而且做的事情相当接地气：自己装配自家的路由器。

　　硬件创业团队与软件创业团队所面对的情况不同。在工厂下 小的订单，都需要好几万美元。这能让人陷入困境：没有产品，就无法成长，无法获得收入生产更多产品。硬件创业者需要投资者的投入，就需要很强的说服力。以 Pebble 为例，他们 初只装配几百只手表，如果没有经历亲子装配的阶段，他们没办法在 Kickstarter 上销售价值上千万美元的手表。

　　就好像更多地关注早期用户，自己装配产品证明对硬件创业者来说很有好处。在工厂，可以迅速地改变产品的设计，还可以学习到别人所学不到的东西。

　　顾问

　　Graham 建议 B2B 创业者采用一种极端的策略，紧紧围绕一个用户提供服务，就好像他们就是这个用户的顾问一样。他们要做的是保持迅速改变，直到服务完全符合用户的需求，这时候他能发现自己找到了别人也需要的东西。

　　咨询也是一个把事情做“小”的 佳例子。只要我们是一家产品公司，投入更多地关注到消费者身上，即便没有解决所有问题，那么他们也心生感激。但当他们为这关注付费，那么他们就会开始期望我们能做到任何事情。

　　Graham 谈起当年创办 Viaweb 时候的事情。当时，他和伙伴们询问商家是否愿意使用他们的软件来部署线上商城，有的人说“不”，但他们希望我们帮他们做一个。回溯过往，他认为这么做是正确的，这样能给自己上了一课，知道商家对软件的感觉如何。

　　躬亲

　　躬亲，做小事，这是 Graham 通篇都在强调的关键点。

　　当我们的用户数量不多的时候，我们可以把原来想要“自动化”的工作先躬亲手动完成。这样一来，工作真的可以实现“自动化”之后，我们也会知道这事情是如何做成的，因为亲身体验过。

　　但对于用户来说，这些手动的工作让他们觉得是像“软件”般自动的。Stripe 是怎样为第一批用户们提供“即刻”商家账号?其实是创始人自己帮用户在幕后手动注册的。

　　Graham 的观点是，创业团队都要学会躬亲解决问题。如果你能找到某个人手动解决某个问题，那就继续做下去，直到找到“自动化” 的方法。不能自动化地解决用户的问题的确会让人有点惶恐，但至少比“自动化”却解决不了用户的问题来得强。

　　大

　　Graham 认为，初始抱着实现“大宏图”的想法难以成功。不少人认为认为自己的创业项目就像一个“炮弹”，投入市场就马上会一炮而红，他们还同时联系不同的发布商，择一个良辰吉日。“事实上，想想那些成功的创业公司吧，谁还记得他们刚开始发布产品的时候?产品发布的核心区域就是初始用户所在地，几个月之后，你的成绩怎样是取决于你让用户们感到多开心，而不是他们数量有多少。”

　　为什么一定有人觉得开局非常重要?Graham 认为原因是唯我论以及懒惰。他们认为自己所做的事情十分重要，每个人听说了之后就应当注册起来。而且，通过各种渠道散播消息活动用户，比自己亲子去笼络用户来得简单轻松不是吗?

　　即使产品很不错，获取用户永远是一步一个脚印的，因为用户接受新产品需要时间，他们对新产品也有自己的考虑。

　　Graham 认为，与大公司建立的伙伴关系没有实际作用。一般情况下，它对初创团队没有作用，尤其是它不能作为初始阶段获得增长的一种方法。相信与大公司的伙伴关系能够帮助自己取得重大的突破，这是缺乏经验的创业者常犯的错误。

　　一开始做出一件超凡的产品并不是 重要的，重要的是在一开始就要付出超凡的努力。

　　矢量

　　要开始自己的事业，躬亲劳力肯定少不了。不要把创业视为一种“标量”(只有大小没有方向)，应该将它作为以后要建设的，加之未来去做的不得不做的事情。

　　因为现在有两种元素我们可以尝试去想象，这样看创业点子也许很有趣，标量和矢量两种元素是平等的。不过，在大部分成功的案例里，第二种因素更加常见——亲自获取用户，并提供超乎他们想象的体验—— 主要的收益是，初创团队将创业当做“矢量”对待，将提醒创业者在两个维度上为之努力。

　　Graham 很赞许创业者从 2 个维度上努力，因为他认为矢量和标量都有助于初创公司形成自己的 DNA：那些躬亲去解决的小事并不只是一些必要步骤，而且会永久性地改变公司的文化——如果一开始就对扩张用户很有野心，那很可能在公司变大之后依然很有野心;如果在用户基数小的时候就很注重取悦用户，那么在公司变大之后很可能你也会继续这样做。

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